SUPERBRANDS V ČASU KRIZE

“Zavedanje blagovne znamke odraža stopnjo seznanjenosti potrošnikov z vašim podjetjem in sporočilom, ki slednje pošilja v svet. Tu ne govorimo le o prepoznavnosti logotipa, ampak o konkretni zgodbi blagovne znamke, ki sloni na jasno postavljeni viziji, ambicioznem poslanstvu in neomajanih vrednotah. Ena od ključnih vrednot, ki jih potrošniki cenijo, je prilagodljivost povpraševanju. Ravno to je bil poglavitni izziv, s katerim se je soočal Merkur. “

Pogovarjali smo se z

Lidija Rakuša,

Direktorica marketinga pri Merkurju

1. Kakšno odgovornost nosijo velike znamke v družbenih krizah (na splošno)?
   Dejstvo je, da moč blagovne znamke temelji na zaupanju in posledično pripadnosti, po drugi strani pa nosijo tudi odgovornost, so vzor, so prvi znanilec, kaj se bo na trgu zgodilo, kaj lahko pričakujemo. Vseskozi morajo dokazovati, da so vredne zaupanja, in s svojimi aktivnostmi in ravnanjem to tudi podpirati. Blagovne znamke imajo moč in potrebo po ukrepanju, potrošniki od njih pričakujejo, da bodo iskale rešitve v družbenih krizah, namesto da prodajajo strast ali podobo. Biti morajo oprijemljive in hitre, ne pa impresionistične in konceptualne.
   
   
2. Kakšne (komunikacijske) ukrepe ste sprejeli v povezavi z vašo blagovno znamko z nastankom krize (cilji komunikacije v krizi)?
   Za nas v Merkurju je bil ključen izziv v času prvega meseca koronavirusne karantene zagotovo skoraj popolno zaprtje fizičnih trgovin v naših trgovskih centrih širom po Sloveniji (90 % vseh programov), in preoblikovanje, praktično čez noč, iz offline v online trgovca. V to smo vključili tudi nove prodajne poti, prepletli krizni management in krizno interno komuniciranje, se lotili drugačnega in hitrega marketinga s poudarkom na oglaševanju digitalnih storitev, in novih poti, novih urnikov in delnega odprtja, ter se v teh izrednih časih poslužili vrste kriznih komunikacijskih spretnosti. Odprti smo ostali zgolj z izdelki za vrt in kmetijstvo, zato, ker s tem našim programom sodimo, tako kot je narekoval vladni Odlok, v kategorijo trgovin, ki podpirajo prebivalstvo pri samooskrbi. Prav tako smo prepoznani kot ključni člen preskrbe podjetij in prebivalstva, ki se ukvarjajo s kmetijstvom, in tako tudi pri zagotavljanju države za preskrbo prebivalcev s hrano, podobno, kot so tudi nekatere druge podobne trgovine, zadruge ipd. Ob tem je bila za nas najpomembnejša motivacija in trud zaposlenih, ekipno delo, hitre rešitve, prilagodljivost, fleksibilnost, samodisciplina in odzivnost. Tako smo ustrezno označili fizične trgovine v skrbi za varno nakupovanje, tako za naše zaposlene kot kupce. Ob vzpostavitvi kriznega štaba smo pripravili in izvedli krizni komunikacijski načrt z vsemi našimi deležniškimi skupinami, si razdelili komunikacijske odgovornosti, in pri tem (doslej) uspešno nagovarjali istočasno vse naše ciljne skupine, tako interno kot eksterno. Naš ključni izziv pa je bil predvsem hitra prilagoditev podjetja spremenjenemu povpraševanju. Pri tem smo morali biti pazljivi, da ne obljubljamo tistega, kar ne bi mogli v teh izrednih razmerah našim kupcem tudi zagotoviti.
   
   
3. Kakšna komunikacija (ton komunikacije, kanali, naslovniki …) se vam zdi ključna v času krize?
   V tem času smo ostali v etru tudi z image spotom »za dom in vrt vredna občudovanja«, nato v drugi polovici aprila sporočili potrošnikom ponovno odprtje naših trgovin v vseh programih, in temu prilagodili vse naše kanale komunikacije. Komunikacijski ton naše blagovne znamke v tem času je izpostavljal solidarnost in odgovornost, sočutje, skrb za varnost zaposlenih in kupcev ob nakupovanju, skrb za ohranjanje delovnih mest ob hkratnem ponujanju rešitev ob novonastalih izzivih, z nagovori, kot so bili na primer: bodite samooskrbni, sadike vam dostavimo na dom, DIY segment smo preselili na splet ipd. Hkrati smo se ob tej hitri prelevitvi kupcem tudi pravočasno opravičili za vse, kar nam je šlo v tem času tudi narobe, in ni bilo vse perfektno, a smo se trudili odpravljati napake in se prilagajati praktično 24/7, in to še vedno počnemo. Ob tem smo se posluževali tako standardnih, običajnih, kot tudi kriznih komunikacijskih kanalov, in marketinške kanale prilagodili situaciji. Ob tem smo najprej naslavljali zaposlene, takoj za tem pa tudi končne kupce, poslovne kupce, dobavitelje, sindikate, medije, finančne institucije, najemodajalce, najemnike, stanovske organizacije, odločevalce … Za vsakega naslovnika smo imeli definirane tudi odgovorne osebe, preko katerih je komunikacija tekla.
   
   
4. Kakšen nasvet bi lahko dali manjšim blagovnim znamkam, ki se v krizi borijo za preživetje?
   Mi smo ob tem najprej pogledali vase, v vrednote in kulturo naše blagovne znamke, v njen DNK, kakšno je njeno poslanstvo, vizija, ali spoštujemo svoje vrednote, delamo v skladu z njimi, kakšne prednosti za kupce (lahko) ponudimo, moramo kaj dodati, spremeniti, so na trgu nastale nove potrebe, ki jih mi lahko rešujemo. Prav to bi svetovala tudi drugim blagovnim znamkam, ne glede na njihovo moč in velikost. Prav je, da si v takih krizah zastavi vsaka BZ tudi vprašanja, kot so: kako (lahko bolje) komuniciram, spremenim kanale, optimiziram stroške? Pomembno je, da svoje komunikacije ne ustavimo, je pa razumljivo, da je treba najti pravo ravnotežje. Kriza je namreč pokazala, da potrošniki v njej od blagovnih znamk pričakujejo, da bodo zaščitile blaginjo zaposlenih in se ob tem preusmerjale od izdelkov in oblikovanja cen v ustvarjanje občutka skupnosti. Pričakujejo zaščito in partnerstvo, informiranje in empatičnost, izobraževanje in povezovanje.
   
   
5. Kakšne posledice bo pustila kriza na vašo blagovno znamko?
   Naša blagovna znamka Merkur je stara več kot 100 let, preživela je že več kriz, med njimi tudi vojne. Krize so jo doslej še vedno ojačale, jo še bolj usmerile k potrošniku, tako, da mu pomaga, da z malimi ali velikimi izboljšavami doma in vrta spreminja svoje življenje na bolje. Pomembno je zavedanje grajenja BZ, saj močna BZ ohranja moč in zaupanje, ve kam želi, se zna hitro prilagoditi, in se mirno naravna na novo smer, če ve, kam pluje in kam želi priti.
   
   
6. Ali menite, da se bo pomen blagovne znamke po krizi spremenil? Je lahko kriza priložnost za nadaljnji razvoj blagovne znamke?
   Zagotovo je tudi ta kriza priložnost za razvoj blagovnih znamk. Kot so ugotovili v raziskavi pri Edelman Trust Barometer, objavljeni konec lanskega arca, bo ta svetovna kriza bistveno spremenila način razmišljanja, obnašanja in potrošnje. Hitre vrnitve v normalno stanje še nekaj časa ne bo. Novi svet bo imel v središču zaupanje, s širjenjem mandata blagovne znamke za reševanje problemov za vse, zaščito vseh, skrb za vse, sodelovanje z vsemi in inovacije v javnem interesu. V tem trenutku najgloblje svetovne krize si javnost želi, da bi blagovne znamke pospeševale iskanje rešitev krize, nas varovale, vodile in pomagale. Pri Edelman Trust Barometer so v raziskavi še ugotovili, da bodo v prihodnje blagovne znamke, ki delujejo v interesu svojih zaposlenih, deležnikov in družbe na splošno, okrepile njihovo strokovno znanje, vodstvo in zaupanje, ter neizmerno ojačale povezavo s potrošniki. To je hkrati trenutek, ko blagovne znamke lahko dokažejo, da na prvo mesto postavljajo ljudi, ne samo dobička. Odzivati se bomo morali s sočutjem in se spremeniti.